¿Hasta dónde podemos subir los precios?
No en teoría: a partir de qué pérdida de volumen la operación pasa a ser deficitaria.
OFERTA · DIAGNÓSTICO PRECIO-VOLUMEN-MARGEN
Debe zanjar un precio, y no tiene un trimestre para pensarlo.
Un proveedor ha subido sus tarifas. Un competidor ha hundido las suyas. Un gran cliente reclama un descuento que su comercial está dispuesto a conceder. O el margen se erosiona desde hace tres trimestres sin que nadie sepa exactamente dónde.
Estas decisiones no se tratan con un plan de crecimiento: se tratan en dos o tres semanas, con una cifra. ¿Cuánto volumen puede perder antes de que una subida de precio le cueste dinero? Esa cifra se calcula, y cambia la conversación con su equipo comercial.
LO QUE EL DIAGNÓSTICO PERMITE ZANJAR
Cinco preguntas que no esperan.
¿Cuánto cuesta este descuento?
Tres puntos de descuento consumen a menudo más margen de lo que un equipo imagina.
¿Adónde se va el margen?
Precio, mix de producto, descuentos, costes de insumos, gastos generales: las cuatro causas no se corrigen igual.
¿Hay que repercutir la subida de costes, y sobre qué?
Rara vez sobre toda la gama, casi nunca en las mismas proporciones.
¿A qué volumen alcanzamos el punto muerto?
Con los costes de hoy, no con los del presupuesto votado el año pasado.
CÓMO PROCEDEMOS
Cinco etapas, de dos a tres semanas.
El formato es deliberadamente corto. Una urgencia de precio que tarda seis semanas en instruirse ya no es una urgencia: es margen ya perdido.
- 01Encuadrar la urgencia: la decisión, su fecha, quién la aplica
- 02Reconstituir la estructura de costes
- 03Modelar los escenarios
- 04Calcular los umbrales de inflexión
- 05Decidir y equipar al equipo
LO QUE RECIBE
Un dossier corto, y una regla aplicable el lunes.
La última línea es la que produce el efecto. Un diagnóstico que el equipo comercial no puede aplicar al día siguiente no cambia nada.
- La estructura de costes reconstituida — fijos, variables, lo que ha derivado
- Los escenarios comparados — subida, statu quo, descuento
- Los umbrales de inflexión — el volumen que puede perder
- El punto muerto actualizado — al nivel de costes constatado
- La descomposición de la erosión del margen — precio, mix, descuentos, costes
- La regla comercial — techo de descuento y condiciones de excepción
EJEMPLO CONCRETO
¿Una subida del siete por ciento, o del tres?
Un fabricante sufre una subida de insumos y se plantea repercutir el siete por ciento en toda su gama. El cálculo muestra que en la mitad de las referencias la subida sigue siendo ganadora incluso perdiendo el doce por ciento del volumen: el margen unitario absorbe la salida de los clientes más sensibles.
En la otra mitad, el umbral cae al tres por ciento del volumen: la subida pierde a la primera salida. La decisión se vuelve diferenciada — siete por ciento en una parte de la gama, tres en la otra, y una renegociación con el proveedor en las referencias donde ningún precio se sostiene.
Caso ilustrativo. El modelo no predice la reacción del mercado; dice a partir de qué nivel de pérdida la decisión se invierte.
LO QUE ALIMENTA EL DIAGNÓSTICO
Dos espacios, no siete.
Mix sostiene los escenarios de precio, volumen, descuentos y costes con un motor de cálculo determinista: dos personas que rehacen el cálculo obtienen el mismo resultado. Calc hace auditable cada paso, lo que cuenta cuando la decisión la discute un comercial o un accionista.
Si el diagnóstico revela un problema de cartera más que de precio — ciertas referencias no están mal tarifadas, no deberían haber existido — la continuación se trata en Grid. Si el compromiso resultante es pesado, se formaliza en una nota de decisión.
CÓMO OBTENERLO
Tres modos, uno de ellos pensado para la urgencia.
Misión corta
Precio cerrado
De dos a tres semanas, ajustadas a su fecha de decisión. Es el modo por defecto de esta entrada.
En autonomía
Licencia anual
Su dirección financiera o comercial construye y mantiene los escenarios por sí misma.
Revisión acompañada
Suscripción
Trimestral, para las empresas cuyos insumos se mueven continuamente. Comparamos los precios practicados con los umbrales calculados y señalamos las derivas.
Es el formato más corto de la gama, y el único cuya fecha de inicio se ajusta a la suya.
Ver los tres modos de acceso en detalleQUIÉN PRODUCE QUÉ
No fijamos sus precios. Hacemos visible lo que cada nivel cuesta o aporta.
| Entregable | Producido por |
|---|---|
| Estructura de costes reconstituida | La herramienta, a partir de sus datos |
| Escenarios precio-volumen-costes | La herramienta |
| Umbrales de inflexión y punto muerto | La herramienta |
| Descomposición de la erosión del margen | La herramienta |
| Elección del perímetro de subida | Taller conducido por inNOVAtio |
| El precio retenido y el techo de descuento | Su decisión, trazada en Mix |
La última línea no se delega: es la única que compromete su responsabilidad.
LO QUE EL CÁLCULO NO DICE
Nadie conoce su elasticidad antes de haberla puesto a prueba.
No pretendemos saber cuántos clientes se irán si sube un cinco por ciento. Ningún modelo lo sabe. Lo que el cálculo da es lo contrario, y es lo útil: el número de clientes que puede permitirse perder. La pregunta pasa de una previsión imposible a una apuesta medible.
Un punto muerto no es una previsión. Es una referencia al nivel de costes constatado; se desplaza en cuanto los costes se mueven.
Un precio no se defiende solo con una hoja de cálculo. El diagnóstico le da el límite económico; la conversación con el cliente sigue siendo suya.
¿Qué decisión de precio debe tomar, y para cuándo?
Un primer intercambio de treinta minutos. Si la decisión cae en menos de tres semanas, dígalo: ajustamos el formato.