Jusqu’où pouvons-nous monter les prix ?
Pas en théorie : à partir de quelle perte de volume l’opération devient perdante.
OFFRE · DIAGNOSTIC PRIX–VOLUME–MARGE
Vous devez trancher un prix, et vous n’avez pas un trimestre pour y réfléchir.
Un fournisseur a augmenté ses tarifs. Un concurrent a cassé les siens. Un grand client réclame une remise que votre commercial est prêt à accorder. Ou la marge s’érode depuis trois trimestres sans que personne ne sache exactement où.
Ces décisions ne se traitent pas avec un plan de croissance : elles se traitent en deux à trois semaines, avec un chiffre. Combien de volume pouvez-vous perdre avant qu’une hausse de prix ne vous coûte de l’argent ? Ce nombre se calcule, et il change la conversation avec votre équipe commerciale.
CE QUE LE DIAGNOSTIC PERMET DE TRANCHER
Cinq questions qui n’attendent pas.
Cette remise, elle coûte combien ?
Trois points de remise consomment souvent plus de marge qu’une équipe ne l’imagine.
Où part la marge ?
Prix, mix produit, remises, coûts d’intrants, frais généraux : les quatre causes ne se corrigent pas de la même façon.
Faut-il répercuter la hausse des coûts, et sur quoi ?
Rarement sur toute la gamme, presque jamais dans les mêmes proportions.
À quel volume atteignons-nous le point mort ?
Avec les coûts d’aujourd’hui, pas ceux du budget voté l’an dernier.
COMMENT NOUS PROCÉDONS
Cinq étapes, deux à trois semaines.
Le format est volontairement court. Une urgence de prix qui met six semaines à être instruite n’est plus une urgence : c’est une marge déjà perdue.
- 01Cadrer l’urgence : la décision, sa date, qui l’applique
- 02Reconstituer la structure de coûts
- 03Modéliser les scénarios
- 04Calculer les seuils de bascule
- 05Décider et outiller l’équipe
CE QUE VOUS RECEVEZ
Un dossier court, et une règle applicable lundi.
La dernière ligne est celle qui produit l’effet. Un diagnostic que l’équipe commerciale ne peut pas appliquer le lendemain ne change rien.
- La structure de coûts reconstituée — fixes, variables, ce qui a dérivé
- Les scénarios comparés — hausse, statu quo, remise
- Les seuils de bascule — le volume que vous pouvez perdre
- Le point mort actualisé — au niveau de coûts constaté
- La décomposition de l’érosion de marge — prix, mix, remises, coûts
- La règle commerciale — plafond de remise et conditions d’exception
EXEMPLE CONCRET
Une hausse de sept pour cent, ou de trois ?
Un fabricant subit une hausse d’intrants et envisage de répercuter sept pour cent sur l’ensemble de sa gamme. Le calcul montre que sur la moitié des références, la hausse reste gagnante même en perdant douze pour cent de volume : la marge unitaire absorbe le départ des clients les plus sensibles.
Sur l’autre moitié, le seuil tombe à trois pour cent de volume : la hausse est perdante au moindre départ. La décision devient différenciée — sept pour cent sur une partie de la gamme, trois sur l’autre, et une renégociation fournisseur sur les références où aucun prix ne tient.
Cas illustratif. Le modèle ne prédit pas la réaction du marché ; il dit à partir de quel niveau de perte la décision se retourne.
CE QUI ALIMENTE LE DIAGNOSTIC
Deux espaces, pas sept.
Mix porte les scénarios prix, volume, remises et coûts, avec un moteur de calcul déterministe : deux personnes qui refont le calcul trouvent le même résultat. Calc rend chaque étape auditable, ce qui compte quand la décision est contestée par un commercial ou un actionnaire.
Si le diagnostic révèle un problème de portefeuille plutôt que de prix — certaines références ne sont pas mal tarifées, elles n’auraient pas dû exister — la suite se traite dans Grid. Si l’engagement qui en découle est lourd, il se formalise en note de décision.
COMMENT L’OBTENIR
Trois modes, dont un pensé pour l’urgence.
Mission courte
Forfait
Deux à trois semaines, calées sur votre date de décision. C’est le mode par défaut de cette entrée.
En autonomie
Licence annuelle
Votre direction financière ou commerciale construit et maintient les scénarios elle-même.
Revue accompagnée
Abonnement
Trimestrielle, pour les entreprises dont les intrants bougent en continu. Nous confrontons les prix pratiqués aux seuils calculés et signalons les dérives.
C’est le format le plus court de la gamme, et le seul dont la date de démarrage se cale sur la vôtre.
Voir les trois modes d’accès en détailQUI PRODUIT QUOI
Nous ne fixons pas vos prix. Nous rendons visible ce que chaque niveau coûte ou rapporte.
| Livrable | Produit par |
|---|---|
| Structure de coûts reconstituée | L’outil, à partir de vos données |
| Scénarios prix–volume–coûts | L’outil |
| Seuils de bascule et point mort | L’outil |
| Décomposition de l’érosion de marge | L’outil |
| Choix du périmètre de hausse | Atelier animé par inNOVAtio |
| Le prix retenu et le plafond de remise | Votre décision, tracée dans Mix |
La dernière ligne ne se délègue pas : c’est la seule qui engage votre responsabilité.
CE QUE LE CALCUL NE DIT PAS
Personne ne connaît votre élasticité avant de l’avoir éprouvée.
Nous ne prétendons pas savoir combien de clients partiront si vous montez de cinq pour cent. Aucun modèle ne le sait. Ce que le calcul donne est l’inverse, et c’est ce qui est utile : le nombre de clients que vous pouvez vous permettre de perdre. La question passe d’une prévision impossible à un pari mesurable.
Un point mort n’est pas une prévision. C’est un repère au niveau de coûts constaté ; il se déplace dès que les coûts bougent.
Un prix ne se défend pas qu’avec un tableur. Le diagnostic vous donne la limite économique ; la conversation avec le client reste la vôtre.
Quelle décision de prix devez-vous prendre, et pour quand ?
Un premier échange de trente minutes. Si la décision tombe dans moins de trois semaines, dites-le : nous calons le format dessus.