Wie weit können wir die Preise anheben?
Nicht in der Theorie: ab welchem Mengenverlust die Operation Verlust macht.
ANGEBOT · PREIS-MENGEN-MARGEN-DIAGNOSE
Sie müssen einen Preis festlegen und haben kein Quartal Zeit zum Nachdenken.
Ein Lieferant hat seine Preise erhöht. Ein Wettbewerber hat seine gesenkt. Ein Großkunde verlangt einen Rabatt, den Ihr Vertrieb zu gewähren bereit ist. Oder die Marge schwindet seit drei Quartalen, ohne dass jemand genau weiß, wo.
Solche Entscheidungen werden nicht mit einem Wachstumsplan behandelt, sondern in zwei bis drei Wochen, mit einer Zahl. Wie viel Menge können Sie verlieren, bevor eine Preiserhöhung Sie Geld kostet? Diese Zahl lässt sich berechnen, und sie verändert das Gespräch mit Ihrem Vertrieb.
WAS DIE DIAGNOSE KLÄRT
Fünf Fragen, die nicht warten.
Was kostet dieser Rabatt?
Drei Rabattpunkte verbrauchen oft mehr Marge, als ein Team sich vorstellt.
Wohin geht die Marge?
Preis, Produktmix, Rabatte, Einsatzkosten, Gemeinkosten: Die vier Ursachen werden nicht gleich korrigiert.
Sollen wir die Kostensteigerung weitergeben, und worauf?
Selten auf das ganze Sortiment, fast nie im gleichen Verhältnis.
Bei welcher Menge erreichen wir die Gewinnschwelle?
Mit den heutigen Kosten, nicht mit denen des letztjährigen Budgets.
SO GEHEN WIR VOR
Fünf Schritte, zwei bis drei Wochen.
Das Format ist bewusst kurz. Eine Preisdringlichkeit, deren Aufbereitung sechs Wochen dauert, ist keine Dringlichkeit mehr: Sie ist bereits verlorene Marge.
- 01Die Dringlichkeit abgrenzen: Entscheidung, Termin, wer sie anwendet
- 02Die Kostenstruktur rekonstruieren
- 03Die Szenarien modellieren
- 04Die Kippschwellen berechnen
- 05Entscheiden und das Team ausstatten
WAS SIE ERHALTEN
Ein kurzes Dossier und eine Regel, die ab Montag gilt.
Die letzte Zeile erzeugt die Wirkung. Eine Diagnose, die der Vertrieb am nächsten Tag nicht anwenden kann, ändert nichts.
- Die rekonstruierte Kostenstruktur — fix, variabel, was abgedriftet ist
- Die verglichenen Szenarien — Erhöhung, Status quo, Rabatt
- Die Kippschwellen — die Menge, die Sie verlieren dürfen
- Die aktualisierte Gewinnschwelle — auf dem festgestellten Kostenniveau
- Die Zerlegung der Margenerosion — Preis, Mix, Rabatte, Kosten
- Die Vertriebsregel — Rabattobergrenze und Ausnahmebedingungen
KONKRETES BEISPIEL
Sieben Prozent Erhöhung, oder drei?
Ein Hersteller sieht sich mit steigenden Einsatzkosten konfrontiert und erwägt, sieben Prozent auf das gesamte Sortiment weiterzugeben. Die Berechnung zeigt: Bei der Hälfte der Artikel bleibt die Erhöhung selbst bei zwölf Prozent Mengenverlust gewinnbringend — die Stückmarge fängt den Abgang der preissensibelsten Kunden auf.
Bei der anderen Hälfte fällt die Schwelle auf drei Prozent der Menge: Die Erhöhung verliert beim ersten Abgang. Die Entscheidung wird differenziert — sieben Prozent auf einen Teil des Sortiments, drei auf den anderen, und eine Nachverhandlung mit dem Lieferanten bei den Artikeln, bei denen kein Preis hält.
Illustratives Beispiel. Das Modell sagt die Marktreaktion nicht voraus; es sagt, ab welchem Verlustniveau die Entscheidung kippt.
WAS DIE DIAGNOSE SPEIST
Zwei Räume, nicht sieben.
Mix trägt die Szenarien für Preis, Menge, Rabatte und Kosten mit einer deterministischen Rechenmaschine: Zwei Personen, die die Rechnung wiederholen, finden dasselbe Ergebnis. Calc hält jeden Schritt prüfbar, was zählt, wenn ein Vertriebler oder ein Aktionär die Entscheidung anficht.
Zeigt die Diagnose ein Portfolio- statt ein Preisproblem — manche Artikel sind nicht falsch bepreist, sie hätten nicht existieren dürfen —, wird die Fortsetzung in Grid behandelt. Ist die daraus folgende Zusage gewichtig, wird sie als Entscheidungsnotiz formalisiert.
WIE SIE ES ERHALTEN
Drei Zugänge, einer davon für die Dringlichkeit gedacht.
Kurzmandat
Festpreis
Zwei bis drei Wochen, auf Ihren Entscheidungstermin abgestimmt. Das ist der Standardzugang für diesen Einstieg.
Eigenständig
Jahreslizenz
Ihre Finanz- oder Vertriebsabteilung baut und pflegt die Szenarien selbst.
Begleiteter Review
Abonnement
Quartalsweise, für Unternehmen, deren Einsatzkosten sich laufend bewegen. Wir vergleichen die praktizierten Preise mit den berechneten Schwellen und melden Abweichungen.
Es ist das kürzeste Format der Reihe und das einzige, dessen Starttermin sich nach Ihrem richtet.
Die drei Zugänge im Detail ansehenWER WAS ERZEUGT
Wir legen Ihre Preise nicht fest. Wir machen sichtbar, was jedes Niveau kostet oder einbringt.
| Ergebnis | Erzeugt von |
|---|---|
| Rekonstruierte Kostenstruktur | Dem Werkzeug, aus Ihren Daten |
| Preis-Mengen-Kosten-Szenarien | Dem Werkzeug |
| Kippschwellen und Gewinnschwelle | Dem Werkzeug |
| Zerlegung der Margenerosion | Dem Werkzeug |
| Wahl des Erhöhungsumfangs | Workshop unter Leitung von inNOVAtio |
| Der festgelegte Preis und die Rabattobergrenze | Ihre Entscheidung, in Mix nachvollziehbar |
Die letzte Zeile lässt sich nicht delegieren: Sie allein bindet Ihre Verantwortung.
WAS DIE BERECHNUNG NICHT SAGT
Niemand kennt Ihre Elastizität, bevor er sie erprobt hat.
Wir behaupten nicht zu wissen, wie viele Kunden gehen, wenn Sie um fünf Prozent erhöhen. Kein Modell weiß das. Die Berechnung liefert das Gegenteil, und das ist nützlich: die Zahl der Kunden, die Sie sich leisten können zu verlieren. Aus einer unmöglichen Prognose wird eine messbare Wette.
Eine Gewinnschwelle ist keine Prognose. Sie ist eine Marke auf dem festgestellten Kostenniveau; sie verschiebt sich, sobald die Kosten sich bewegen.
Ein Preis wird nicht nur mit einer Tabelle verteidigt. Die Diagnose gibt Ihnen die wirtschaftliche Grenze; das Gespräch mit dem Kunden bleibt Ihres.
Welche Preisentscheidung müssen Sie treffen, und bis wann?
Ein erstes Gespräch von dreißig Minuten. Fällt die Entscheidung in weniger als drei Wochen, sagen Sie es: Wir richten das Format danach.