Fino a dove possiamo alzare i prezzi?
Non in teoria: a partire da quale perdita di volume l’operazione va in perdita.
OFFERTA · DIAGNOSI PREZZO-VOLUME-MARGINE
Dovete decidere un prezzo, e non avete un trimestre per pensarci.
Un fornitore ha aumentato le tariffe. Un concorrente ha abbattuto le sue. Un grande cliente chiede uno sconto che il vostro commerciale è pronto a concedere. Oppure il margine si erode da tre trimestri senza che nessuno sappia esattamente dove.
Queste decisioni non si trattano con un piano di crescita: si trattano in due o tre settimane, con un numero. Quanto volume potete perdere prima che un aumento di prezzo vi costi denaro? Quel numero si calcola, e cambia la conversazione con il vostro team commerciale.
CIÒ CHE LA DIAGNOSI PERMETTE DI DECIDERE
Cinque domande che non aspettano.
Questo sconto quanto costa?
Tre punti di sconto consumano spesso più margine di quanto un team immagini.
Dove va il margine?
Prezzo, mix di prodotto, sconti, costi degli input, spese generali: le quattro cause non si correggono allo stesso modo.
Bisogna trasferire l’aumento dei costi, e su cosa?
Raramente su tutta la gamma, quasi mai nelle stesse proporzioni.
A quale volume raggiungiamo il punto di pareggio?
Con i costi di oggi, non quelli del budget votato l’anno scorso.
COME PROCEDIAMO
Cinque tappe, da due a tre settimane.
Il formato è volutamente breve. Un’urgenza di prezzo che impiega sei settimane a essere istruita non è più un’urgenza: è margine già perso.
- 01Inquadrare l’urgenza: la decisione, la sua data, chi la applica
- 02Ricostruire la struttura dei costi
- 03Modellare gli scenari
- 04Calcolare le soglie di ribaltamento
- 05Decidere e attrezzare il team
CIÒ CHE RICEVETE
Un dossier breve, e una regola applicabile lunedì.
L’ultima riga è quella che produce l’effetto. Una diagnosi che il team commerciale non può applicare l’indomani non cambia nulla.
- La struttura dei costi ricostruita — fissi, variabili, ciò che è derivato
- Gli scenari confrontati — aumento, status quo, sconto
- Le soglie di ribaltamento — il volume che potete perdere
- Il punto di pareggio aggiornato — al livello di costi rilevato
- La scomposizione dell’erosione del margine — prezzo, mix, sconti, costi
- La regola commerciale — tetto di sconto e condizioni di eccezione
ESEMPIO CONCRETO
Un aumento del sette per cento, o del tre?
Un produttore subisce un aumento degli input e valuta di trasferire il sette per cento sull’intera gamma. Il calcolo mostra che su metà delle referenze l’aumento resta vincente anche perdendo il dodici per cento di volume: il margine unitario assorbe l’uscita dei clienti più sensibili.
Sull’altra metà la soglia scende al tre per cento di volume: l’aumento perde al primo abbandono. La decisione diventa differenziata — sette per cento su una parte della gamma, tre sull’altra, e una rinegoziazione con il fornitore sulle referenze dove nessun prezzo regge.
Caso illustrativo. Il modello non prevede la reazione del mercato; dice a partire da quale livello di perdita la decisione si ribalta.
CIÒ CHE ALIMENTA LA DIAGNOSI
Due spazi, non sette.
Mix porta gli scenari di prezzo, volume, sconti e costi con un motore di calcolo deterministico: due persone che rifanno il calcolo trovano lo stesso risultato. Calc rende ogni passaggio verificabile, il che conta quando la decisione è contestata da un commerciale o da un azionista.
Se la diagnosi rivela un problema di portafoglio più che di prezzo — certe referenze non sono prezzate male, non avrebbero dovuto esistere — il seguito si tratta in Grid. Se l’impegno che ne deriva è pesante, si formalizza in una nota di decisione.
COME OTTENERLA
Tre modi, di cui uno pensato per l’urgenza.
Incarico breve
Forfait
Da due a tre settimane, allineate alla vostra data di decisione. È il modo predefinito di questo ingresso.
In autonomia
Licenza annuale
La vostra direzione finanziaria o commerciale costruisce e mantiene gli scenari da sola.
Revisione accompagnata
Abbonamento
Trimestrale, per le imprese i cui input si muovono di continuo. Confrontiamo i prezzi praticati con le soglie calcolate e segnaliamo le derive.
È il formato più breve della gamma, e il solo la cui data di avvio si allinea alla vostra.
Vedere i tre modi di accesso nel dettaglioCHI PRODUCE CHE COSA
Non fissiamo i vostri prezzi. Rendiamo visibile ciò che ogni livello costa o rende.
| Risultato | Prodotto da |
|---|---|
| Struttura dei costi ricostruita | Lo strumento, a partire dai vostri dati |
| Scenari prezzo-volume-costi | Lo strumento |
| Soglie di ribaltamento e punto di pareggio | Lo strumento |
| Scomposizione dell’erosione del margine | Lo strumento |
| Scelta del perimetro di aumento | Laboratorio condotto da inNOVAtio |
| Il prezzo scelto e il tetto di sconto | La vostra decisione, tracciata in Mix |
L’ultima riga non si delega: è la sola che impegna la vostra responsabilità.
CIÒ CHE IL CALCOLO NON DICE
Nessuno conosce la vostra elasticità prima di averla messa alla prova.
Non pretendiamo di sapere quanti clienti se ne andranno se alzate del cinque per cento. Nessun modello lo sa. Ciò che il calcolo dà è l’inverso, ed è ciò che serve: il numero di clienti che potete permettervi di perdere. La domanda passa da una previsione impossibile a una scommessa misurabile.
Un punto di pareggio non è una previsione. È un riferimento al livello di costi rilevato; si sposta appena i costi si muovono.
Un prezzo non si difende solo con un foglio di calcolo. La diagnosi vi dà il limite economico; la conversazione con il cliente resta vostra.
Quale decisione di prezzo dovete prendere, ed entro quando?
Un primo confronto di trenta minuti. Se la decisione cade entro tre settimane, ditelo: allineiamo il formato.