¿Dónde concentrar el esfuerzo comercial?
No todos los segmentos merecen la misma inversión, y nadie se atreve a decirlo en voz alta.
GridEstrategia de cartera
Mercados, segmentos y escenarios
Tiene demasiados segmentos y no suficientes recursos.
- Segmentación
- Puntuación multicriterio
- Escenarios
- Trazabilidad
¿En qué mercados, qué productos y qué segmentos concentrar el esfuerzo — y en cuáles dejar de invertirlo? La pregunta se plantea cada año, se zanja en una reunión, y seis meses después nadie sabe ya en qué se apoyaba la elección.
Grid convierte una discusión dispersa en opciones comparables. Los criterios se fijan antes de la puntuación, los juicios siguen atribuidos, y la decisión conserva la traza de lo que la fundamentó.
PREGUNTA DE DIRECCIÓN
¿Dónde jugar?
LO QUE GRID PERMITE ZANJAR
Cinco preguntas que su cartera ya plantea.
¿Permite la cartera actual alcanzar la ambición?
Si la suma de los mercados atendidos no sostiene el objetivo, el problema no es la ejecución.
¿Qué segmentos defendemos, y frente a quién?
Una posición adquirida se protege con un presupuesto, no con una intención.
¿Qué hay que probar antes de comprometerse?
Algunas opciones no se deciden: se experimentan con un coste acotado.
¿De qué debemos salir?
La pregunta más rentable, y la única que nadie plantea espontáneamente.
BUCLE DE PILOTAJE
Estructurar, puntuar, comparar, zanjar, revisar.
La revisión no es una opción de confort: es lo que mantiene la decisión defendible cuando las hipótesis cambian.
- 01Delimitar la ambición y el horizonte
- 02Estructurar la cartera: mercados, segmentos, productos, geografías
- 03Fijar los criterios, antes de la puntuación
- 04Puntuar las opciones, con el autor de cada juicio
- 05Comparar los escenarios — típicamente tres asignaciones de esfuerzo
- 06Zanjar: invertir, defender, experimentar, ceder
- 07Revisar cada trimestre
EL EXPEDIENTE DE CARTERA
Lo que queda después de la reunión.
La última rúbrica no es una confesión de debilidad. Es lo que le permite decir, dentro de seis meses, por qué la elección sigue siendo válida — o por qué ya no lo es.
- La ambición — objetivo, horizonte, tercero ante quien se defiende la elección
- La cartera estructurada — opciones comparables, perímetro declarado
- Los criterios y su peso — definidos antes de la puntuación
- La puntuación — cada juicio lleva su autor y su fecha
- Los escenarios — asignaciones comparadas, diferencias visibles
- La decisión — con importe, responsable y plazo
- Hipótesis y datos que faltan — aquello en lo que la decisión se apoya sin prueba
EJEMPLO CONCRETO
Tres segmentos, cuatro criterios, una decisión.
Una empresa industrial compara tres segmentos según su potencial, la intensidad competitiva, el esfuerzo comercial requerido y su capacidad real para tener éxito.
El primer segmento sale en cabeza en potencial, pero último en capacidad: se convierte en una experimentación con coste acotado, no en una inversión. El segundo, menos atractivo, ya está consolidado: pasa a defensa presupuestada. El tercero se cede — la decisión que libera los medios para los otros dos.
Caso ilustrativo. Las puntuaciones mostradas son la suma ponderada de los cuatro criterios, siempre presentadas con sus componentes: una puntuación no clasifica nada por sí sola, hace legible el desacuerdo.
ANTES Y DESPUÉS DE GRID
Grid no trabaja solo.
Aguas arriba, Atlas aporta los hechos, las fuentes y las decisiones pasadas: no se parte de una página en blanco en cada ejercicio.
Aguas abajo, Plot pone en perspectiva los escenarios elegidos, Mix cifra el precio, el volumen y el margen de los segmentos conservados, Calc hace auditables los cálculos, Map examina las dependencias que pueden hacer caer la asignación elegida, y Pilot proyecta la trayectoria ante un inversor o un banquero.
El expediente de cartera es el mismo objeto a lo largo de toda la cadena. No se copia de un espacio de trabajo a otro.
CÓMO OBTENERLO
Tres modos, como para los demás espacios de trabajo.
En autonomía
Licencia anual
Sus equipos estructuran, puntúan y mantienen la revisión trimestral.
Misión delimitada
Precio cerrado
Conducimos la segmentación, el taller de puntuación y los escenarios, y luego entregamos el expediente en Grid. Típicamente de cuatro a seis semanas.
Revisión acompañada
Suscripción
Dirigimos la revisión trimestral y cuestionamos los juicios que han envejecido.
Los tres modos existen para todos los espacios de trabajo. El detalle de los modelos económicos está en la página Oferta.
Ver las tres modalidades de acceso en detalleQUIÉN PRODUCE QUÉ
La última línea no se delega.
| Entregable | Producido por |
|---|---|
| Segmentación estructurada de la cartera | La herramienta |
| Rejilla de criterios y ponderaciones | Taller dirigido por inNOVAtio |
| Puntuación atractivo × posición | Taller, introducida en Grid |
| Mapas de posicionamiento | La herramienta |
| Escenarios comparados | La herramienta, a partir de sus hipótesis |
| Registro de hipótesis y datos que faltan | La herramienta, completado en taller |
| Clasificación invertir / defender / experimentar / ceder | Su decisión, consignada en el expediente |
Ve lo que paga, y lo que nadie haría sin acompañamiento.
LO QUE UNA MATRIZ NO DEMUESTRA
Los marcos de análisis son medios, no argumentos.
Grid moviliza los marcos pertinentes — Ansoff, matriz de crecimiento, rejillas atractivo-posición — porque estructuran la conversación. No la sustituyen: cualquiera puede dibujar una matriz, y dos equipos colocan el mismo segmento en dos casillas distintas.
Lo que marca la diferencia está en otra parte: los criterios se fijan antes de la puntuación, cada juicio lleva su autor, y el desacuerdo sigue visible en lugar de promediarse.
Una posición en una matriz no demuestra ni una rentabilidad ni una viabilidad. Prepara una decisión; no la sustituye.
Grid no elige la estrategia. Hace que las decisiones de cartera sean comparables, trazables y defendibles.
¿En qué debe dejar de invertir este año?
Un primer intercambio de treinta minutos sobre su cartera real, con la pregunta que tendrá que defender.