Definir la cartera y la decisión esperada
Una cartera puede reunir actividades, ofertas, mercados o iniciativas, pero las unidades deben compartir nivel de análisis. Duplicados, dependencias y exclusiones se identifican antes de puntuar.
La salida es invertir, mantener, probar, aplazar, vender o detener, con horizonte y recursos. Sin esa decisión, la clasificación es solo una lista ordenada.
Elegir el marco adecuado
Ansoff clasifica una vía de crecimiento. BCG lee crecimiento y cuota relativa. GE-McKinsey construye atractivo y fortaleza multifactoriales. La matriz multicriterio compara opciones según objetivos definidos.
Los marcos pueden sucederse, pero sus resultados no se mezclan mecánicamente. Unidades, hipótesis y límites permanecen separados.
| Pregunta | Marco principal | Salida |
|---|---|---|
| ¿Qué tipo de crecimiento? | Ansoff | Categoría producto-mercado |
| ¿Qué posición en cartera? | BCG | Diagnóstico crecimiento-cuota |
| ¿Qué prioridad multifactorial? | GE-McKinsey | Zona atractivo-fortaleza |
| ¿Qué compromiso entre opciones? | Multicriterio | Comparación y sensibilidad |
Añadir Gap Analysis y Product Life Cycle Analysis al arbitraje
Gap Analysis compara para cada unidad el estado actual documentado con un objetivo fechado y cuantifica o califica las capacidades, evidencias y recursos que faltan. Product Life Cycle Analysis aporta una hipótesis de madurez sobre ventas y rentabilidad sin suponer una trayectoria lineal.
Estas lecturas complementan BCG, GE-McKinsey y Ansoff. Siguen siendo evidencias y restricciones del expediente, no puntuaciones que deban sumarse ni reglas automáticas para invertir, mantener o salir.
Contrastar prioridades, restricciones e interacciones
La prioridad todavía no es asignación. Presupuesto, personas, calendario, umbrales, riesgos, dependencias y sinergias determinan las combinaciones viables.
La investigación separa la evaluación de elementos de la composición de una cartera factible. Un proyecto bien clasificado puede esperar por falta de capacidad; dos opciones medias pueden generar valor conjunto.
- Presupuesto y liquidez
- Competencias y capacidad
- Dependencias y exclusiones
- Sinergias
- Riesgo y reversibilidad
- Secuencia e hitos
Formalizar asignación y revisión
El recorrido propuesto asocia el expediente y la trazabilidad con Atlas, la estructura de cartera con Grid, los análisis y síntesis con Plot y la cuantificación precio-volumen-coste con Mix. Cada transición conserva sus fuentes, hipótesis y validación; la cadena no ejecuta por sí sola el arbitraje.
Para cada unidad se registran decisión, importe o capacidad, motivos, renuncias, siguiente evidencia y evento que reabre el arbitraje. La responsabilidad sigue siendo humana.
Preguntas frecuentes
¿Hace falta un único resultado para toda la cartera?
No. Un núcleo común ayuda, pero restricciones, interacciones y madurez pueden quedar fuera.
¿Se pueden combinar BCG y GE-McKinsey?
Sí como lecturas sucesivas, manteniendo separadas sus escalas e hipótesis.
¿Cuándo revisar la asignación?
En una fecha útil y cuando una señal predefinida invalide una hipótesis, capacidad o restricción.
Fuentes completas
- Selección estratégica de cartera y sinergias dinámicasFuente completa disponible en línea↗
- Selección de cartera basada en prioridadesFuente completa disponible en línea↗
- Selección de cartera con riesgo e ingresos inciertosFuente completa disponible en línea↗
- Selección científica de cartera con AHP y programación por objetivos, artículo abiertoFuente completa disponible en línea↗
- Gap Analysis para conectar estado actual, objetivo y accionesFuente completa disponible en línea↗
- Product Life Cycle Analysis y madurez de la carteraFuente completa disponible en línea↗